梭织服装如何算单耗准确，服装单件流水常见问题及解决方法！
梭织服装如何算单耗准确，服装单件流水常见问题及解决方法！
这个是要你把你的纸板放在你的面料上计算出来的，因为每个类型的面料幅宽和吃料，还有款式要求不同，根据实际情况来定。计算方式就是这样的。
服装面料单耗的计算方法：
在实际加工生产中，分为针织和梭织服装用料计算。
1、梭织物常用到服装面料单耗量的计算方法：
⑴、经验性判定。
主要用于个体经营业户，根据经验给出服装单件的大体需用量。
⑵、公式计算。
服装单件加工，用长度公式加上一个调节量获得，例如：90cm门幅的面料，衬衣的单耗量为：身长+袖长+调节系数。
⑶、根据成衣尺寸计算。
又称面积计算法，在外贸服装加工企业或公司，客户提供成品样衣给生产商，让您计算出服装的面料单耗量，我们可以估算出中间规格服装毛片的面积，把每片相加后得出一件服装总的平方厘米数，除以面料门幅宽度，得出服装的单耗量，注意追加一定数量的额外损耗。
⑷、规格计算法
顾名思义，根据成品规格表中的中间号或大小号均码的规格尺寸，加上成品需用缝份量，计算出单件服装的面积，再除以门幅得出单耗量，同样追加一定数量的额外损耗。服装单耗的规格计算法可以归总出一个常用公式：（上衣的身+缝份或握边）乘以（胸围+缝份）+（袖长+缝份或袖口握边）乘以袖肥乘以4+服装部件面积。
⑸、样板计算法
选出中间号样板或大小号样板各一套，在案板上划定面料幅宽，把毛份样板按照排版的规则合理套排，最终，把尾端取齐，测量出版长两端标线总的长度间距，除以参与排版服装的件数得出服装的单耗量，注意追加一定数量的额外损耗。
⑹、计算机排料获得 可以按生产需要，把裁剪计划中所有样板让计算机进行自动排料，在工作窗口的右下角显示服装的面料利用率、版皮总长、单耗量，注意追加一定数量的额外损耗。
服装用料补充说明：计算有阴阳格子的面料单耗时，服装单耗量需在原计算获得数据的基础上额外增加一倍半的格长量；有倒顺格子的面料需增加二倍半格长的需用量。
2、针织服装用料计算
针织服装用料计算主要采用重量和面积两种方法作为换算的标准。
（1）、主料计算
成衣单位用料面积=∑（门幅×段长）÷〔每段长内成品件数×（1-段耗率）〕=平方米/件
（2）、服装面料单位面积的重量（克/平方米）乘以服装需用面积数等于每件服装的用量重量。
（3）、辅料计算
由于罗纹坯布拉伸性好，很难以平方米干重来计算考核单件用量，企业一般用罗纹加工机针数及所用纱线品种作为计算依据，确定每平方米的干燥重量，然后，计算每件成品耗用各种罗纹坯布的长度及重量。
领口的罗纹长度=（领口罗纹规格+0.75cm缝耗+0.75cm扩张回缩）×2（层数）
袖口的罗纹长度=（袖口罗纹规格+0.75cm缝耗+0.75cm扩张回缩）×2（层数）
裤口的罗纹长度=（裤口罗纹规格+0.75cm缝耗+0.75cm扩张回缩）×2（层数）
（4）、整件服装成衣辅料用料=成品各零部件耗用坯布面积总和（包括裁耗）
服装缝制作业工序分解后，一些最基本的作业单元之间的工作时间总是有差异的。在批产前布置人机工位时就应针对这点做精心安排。
在实际生产中，一些“瓶颈”工位前会造成流水线堆筐，其他工位常处于等待状态，在线产品的分布会很不均匀，整条流水线会不顺畅。这种现象往往是作业不平衡制造的事端。特别是隐藏在其中的几个超长时工序，称之为“瓶颈工序”。
对这样的瓶颈工位需先测一下时间，与其他工位作个比较，再考虑造成瓶颈的原因时员工的技能还是工序本身较复杂，技能问题时一般会考虑换人，而工序本身的问题时，应把该瓶颈工位工序细分，看能不能转移给工时短的工位分担完成。
一般在顺线后的2个小时之内，由于员工对新款的做工要求没有熟悉，另外，工位工序的设置也不尽合理，所以问题较多，节拍的时间不固定，IE员也在现场帮忙调平衡，控制节拍也主要由人工控制公司采用的调平衡的主要步骤是：
1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；
2.将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；
3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；
4.合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；
5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
一般顺线2小时之后，生产线基本能够达到平衡状态，单元同步可以由预设时间自动打铃的方式指挥大家同步操作。先做完的人把产品放回流水线的（流水筐）中，等待铃声。
响铃时，大家立即同步向下传筐，随着生产的不断进行，员工的熟练程度越来越好，节拍时间也会随之降低，组长会根据自己的观察和判断来控制节拍时间的增减。一般小组上85%的员工做好了， 在等待铃声时即可拉铃传筐。这样每拉一次铃， 基本可以保证生产线上生产出一件衣服。根据节拍时间很容易预估产量，也就有利于生产计划的安排。
1、确定面料、辅料以及机器设备是否有问题。
理论上只要生产设施设备齐全，生产的过程中只要平衡率提高了，人均产量也提高了，单位产品的生产成本也随之下降，
2、下单中各款式生产时的人机排位问题。
款式性质依据客户对产品的质量要求，同时结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配，并固定人员生产，促生产进度及现场的监督收尾工作。
3、确定工序与工序之间是否有传接的错误，即是否出现倒流的情况。
出现此类问题积极应对，自己不能处理时，要及时请求上级（车间主任）或者IE帮助解决。 针对有倒流的情况，首先找出前后工序的差异，从（是否可调，是否影响相关工位的正常作业）评估其对生产的影响情况。选出合理的解决方案。
4、确定是否有瓶颈工序，分解作业时间较长的工序，把分拆出的工序安排到其他的工序中去。
如果有瓶颈工序，我们应及时调配员工的工序分配，问题工序可适当的分拆开或者重组，如果一个组上没有平衡问题，但产量又达不到目标时，要注意第一道工序的时间是否比后面的时间长，相对来讲，在作业内容较多的情况下，容易拉平衡。
5、如果生产线平衡，量又达到目标时，但是小组的产量还有提高的空间。
此时的处理方法是，生产小组长要加大第一道工序的投入量和积极拉动最后工序，同时强调品质问题，根据节拍时间计算出当天的目标产量，找出员工工序调配安排及产量最低的工序，找出产量低的原因，及时解决，以提高效率（一般产量低的主要原因有员工对工序的不熟练）。
6、小组的第一件衣服出货后，现场管理人员/技术人员应该做的工作。
要尽快按照流程跟踪到后道，如果有问题可以第一时间发现并处理，有可能是人员问题的务必处理在初期阶段，以减少检验和返修成本。
7、对车间整个生产过程管理的要求。
单件流生产要求整个生产流程严格执行程序化管理，形成事有人管，事有人担，不越级不踢皮球，责任明确，分工有序，奖罚分明，有据可查，从根本上扭转流程混乱的局面，创造和谐的工作氛围，有效提升企业内部管理职能，真正实现向素质要效益，向管理要利润的目标！
实施案例
1、 生产主管接单后，组织各现场管理人员沟通，先和现场管理人员讨论初步的生产安排，首先让现场管理人员对生产的计划安排情况作到心中有数。
2、由车间主任全权负责整个车间现场的管理督导任务，主任严格督促执行厂部的各项规章制度，对违反严重的人员有权予以处罚。正对管理效果本部门应派专门人员监督，同事企业高层组织专门机构不定期进行管理效果评估。
3、员工开早会总结前一天的实际产量，针对问题做出汇总，对表现积极的员工予以表扬，不可以批评出错的员工。批评应该以私下劝导的方式。
组建学习型企业文化：
车间主任应该学习的知识
1、以事实为依据，不以偏概主。
2、用心理学原理帮助基层管理人员做相关的心理分析和人格测量、能力测量评定、认识自我、调整心态，释放心理压力和压抑情绪，又被动变主动。
3、学习与运用新知识、新理论。
组长应该学习的知识
1、学会批判性的思考问题，沟通及合作能力。
2、学会有效分配时间，坚持程序化操作原则。
3、快速学习新知识，善于创新和应变。
4、善于思考总结，养成记录生产过程的习惯。
员工应该学习的知识
1、培养换位思考和形象表述的能力。
2、把“真麻烦”“不可能”“差不多”从人生的字典中除去。
现代服装企业面临的最大困惑。
由于行业间的恶性竞争，员工流动性大，不仅专业技能差，职业道德素质普遍较低，责任感严重缺失，组长、主管、厂长部门经理多数还是凭经验和感觉指挥现场生产，管理思路、心态、和观点，规范管理能力，、工作责任感，思考应变能力、程序操作执行力，部门之间沟通协调能力。
现场组织指挥能力及时解决问题的能力永远跟不上企业发展需求，生产流程混乱、职责任务不明确，员工流动频繁，操作工艺不规范，生产进度和质量难以掌控，总是不能按时交货，不仅失去企业诚信，而且遭受经济损失。
